传统景区托管突出问题及成因

我们定义的“传统景区托管”，就是基于某种特定目的（一体化服务下的最后环节、管理提升、营销目标提升、景区A级提升等），项目资源方寻找外部不同类型的管理团队来完成既定的目标。但是近些年，尤其是近四五年时间，抛开特定的这三年突发事件的影响，整个行业认为“景区托管”逐渐成为了“行业笑话”。不成功者百分之九十九，成功者几乎没有。我们在分析这个问题的时候，我们试着从甲方乙方均存在的问题和双方分别存在的问题进行说明。

一、外部成因

改革开放四十年尤其是近二十年形成了大量的文旅景区，A级以上景区的数量官方的数字14332家（截止2021年），如果计入其他的非门票类型“景区景点”的街区、城市综合体、营地等内容，数量会超过2万家。这带来了两个行业特点：

1、抛开那些绝对头部的文旅项目外，中低端文旅景区的无序供给，绝大多数的文旅资源几乎都是“资源禀赋有限、投资规模不足、规划设计缺陷、抄袭模仿成风”的状态，项目本身的核心卖点、投资人资金耐力和创始团队的专业度等均不够。说白了，那些需要找外部托管公司来做的项目，基本上都存在一定的缺陷，才想找外部的“神医”来治病救人；

2、绝大多数的文旅从业者，无论是前些年在文旅地产火爆的百万年薪的高管，还是在不同体制内文旅集团的高管，经济发展和城市化的红利，带来了巨大的消费流量，随着时代的浪潮，我们一大批人“匆忙”被置于副总裁、总经理、项目总监等位置上，并在几乎不靠谱的文旅运营业绩、只看整体文旅价值、金融价值等的情况下，就能做出不错的管理业绩。但在这三年地产调整和疫情突发的情况下，很多人被打回了“原形”。所以行业内很多文旅行业管理人才都呈现“流程型管理人才多，终结问题型人才少”的局面，跟着系统转的齿轮多，能攻坚克难的钉子少。而那些需要“神医开药方”的景区，恰恰都是需要攻坚克难、拥有钉子精神的人，这本身就是不对位的。

以上两个因素，导致了发展潜力、生命周期本来就不够长久的文旅项目成了寻找外部管理运营团队的主要景区，而那些被派驻的管理团队，基本上也很少有真正能攻坚克难，化腐朽为神奇力量的职业经理人。

二、管理对景区的显著提升失灵了

大约小二十年前，笔者在某主题公园任职，邀请了中国当时最好的景区管理团队来，虽然结果也并不如预期，但是当时见识到了作为东南沿海的最早做景区管理输出团队的职业和专业，过了这么多年有些细节还记忆犹新。但是今天来说，虽然那些寻找外部管理托管的景区可能存在各种问题，但是要说一个管理公司能从一开始就形成立竿见影的管理提升、业绩显著的提高等，其实是非常难的事情。

我们认为是以下几个原因造成的：

1、原有管理团队和外部管理团队绝对的管理差距缩小了。可能不够精细化，但是也能做到面面俱到；可能营销没啥战略，但也知道线上线下联动……你会的我都知道，甚至可能会一部分，几乎不存在我原来的管理团队从来没听过、见过的“管理秘籍”，这就造成了我们很难见到那种立竿见影的管理效果了。

2、很多本来就存在问题的文旅项目，需要托管团队从“产品”上着手改变，才能寻找新的发展路径。比如景区的规划提升、在景区现有产品状态下做出新的针对性的服务型产品、原有的商业体系需要带资源入场、原有的演绎需要能有直接降本增效的手段等等。对于管理团队来说，需要在景区规划、服务型产品构建、项目商业能力构建、演绎和互动资源和组织能力等，具有非常非常全面的体系化能力的团队，从问题和能力的匹配度上说，绝大多数的派驻团队估计60分的及格分都难以达到。

3、一个行业残酷的事情是“真正的管理人才，很难被外派去做托管项目”。国内知名的某文旅集团，他们集团的人力原则：一流的人才在自己集团投资的项目上用；二流的人才给各地合资的项目上用；三流的人才才派出去做管理托管。前些年极其风光的那几个所谓的头部托管公司，没有长期合作项目的支撑，一年干到头，尾款能回收回来都是胜利的这种局面下，商业模式几乎走到了绝路。

三、传统的托管评价体系和双方心态有问题

1、双方的心态都有问题。项目方总去奢求花了三四百万，就能解决掉一个数亿元投资方向有问题、产品结构有问题、市场容量有问题等百病缠身的项目，甲方就像赌博，总想着压一把就能将前期的亏本一下回收，原有团队五年八年都突破不了的问题，要求新的团队三两个月就要药到病除。站在一个客观的角度说：这可能吗？托管团队方，在很多都会前期开空头支票、中间找各种借口、后期狼狈离场的局面下，托管团队几乎从来不做长期发展规划只关注眼前结果（因为甲方就是这么要求的），那如果能药到病除还好，否则对于甲方的项目而言，不但没有起到作用，反而造成巨大的负面作用，被进一步推向深渊。

2、项目托管是不仅仅是需要甲方请进来几个高管的问题，而是要做好系统巨变的准备从而达到最佳的效果。而通常国有企业的外部托管团队极其容易“位高而无权”，请来了，但是管理的实权还在原来的领导手上；民营企业更容易发生双方激烈的权利震荡，如果投资人没有坚定的变革之心，很容易半途而废；有的企业请了几个管理者进场后，本应该一对一跟进学习、打造自己队伍的管理B角，不但没有配置，反而从节约管理成本角度，把一些应设岗位去掉，好让管理团队进场后“像驴一样拉磨干活”……有太多这样的例子了。

3、管理考核的评估体系严重低估了过程中的体系重塑、战略重梳、建章立制、人才培养等作用，将所有的考核指标都集中在了硬指标上：管理费用指标、营收业绩指标、招商完成度指标等。并且不关注、不配合、不留存，外部管理团队撤离之日，就是管理回归以前水平之时。

四、到底如何才能做好景区托管工作

1、摆正心态。一个文旅项目能够成功，需要一群志同道合的人呕心沥血、拼命付出做三、五年才有可能成功。资源方和托管方都要把心态调整到“共同创业”的频道上来，前者减少些无理要求，后者减少些短视和短见，画出最大同心圆，才能前者收获项目长期发展稳定基础，后者打造成功案例后功成名就议价能力显著提升；

2、寻找画出同心圆的新路径。简单将合作分成甲方乙方，难以解决这个需要长期投入、长效布局的文旅景区管理工作，因此从原来的甲方乙方管理，尝试通过建立合资公司、嵌入式项目团队入职等从“二变成一”，才有可能形成更合力、更合理的顶层机制设置，让双方把心都安定下来，才能更长效地发展和布局。我们还是想强调那个观点：如何竞争激烈的市场环境，很难有一年就形成翻天覆地变化的管理秘籍，只有持之以恒和高瞻远瞩的布局，才能在某个可能的临界点带来突破和长效发展的动力！

3、托管管理公司需要系统的能力变革。没有对团队成员基于系统的产品能力（产品策划规划设计、产品组合包装、超级节日活动等）、体系化的营销能力（三位一体的自有、线上、线下渠道能力，品牌和市场能力等）、文旅项目商业能力构建、文旅项目演绎和互动形式的创新、文旅项目服务型产品能力、项目运营和创新管理能力等体系变革，是很难解决今天竞争环境极其残酷的局面。产品为王，创新为皇；

4、那些不可以改变的事情，尽量规避和减少影响。比如很多国有类型的托管项目的长官意志、主管领导调整等带来的不确定性；一些民营文旅企业的二代接班后，前卫思维带来的对原有一板一眼强调体系和节奏的传统管理者冲击等，无法改变，那就尽量基于自身调整：任何变化都赶不上自己优秀的成绩摆在那里！

5、客观公正，不开虚假“空头支票”。甲方不要总想着用商务条款和资源方的强势，获得合作的绝对控制权，而隐瞒重重问题，团队进入后举步维艰；托管方也要客观公正地对资源方进行资源评估，客观地对甲方项目发展提出合理化建议，不要因为想多收一些服务费，胡乱地承诺业绩。

6、建立1+N的管理机制。不但要派驻适合一支管理团队，总部提供系统的支持才是关键。很多管理公司派驻管理团队后，一放了之。总部无法提供系统的问题解决导向的能力支持，最后仅凭三四个管理派驻团队解决一个本就难上加难的问题，几无胜算。派驻团队是很重要，总部支撑也是成功的关键。同样道理，资源方也要建立最低也要“一对一”的学习机制，推动企业自有人力能力建设，而不是把自己的驴都放了，只让管理团队干活；

7、改变托管体系的评估体系。不是说结果评估不重要，而是要适当地将过程中形成的价值客观评价，并且配置与之结果目标达成所需要的人力、资源、组织、资金等。将过程管理评估放到50%以上评估体系比重，就能更高纬度看待合作中的得与失；

8、行业加大人力梯度建设。整个行业疫后，其实都面临新局面下的文旅人才创新能力不足、新业态运营人才不足等问题，整个行业尤其是一些全国性行业协会，应该加大创新人才、新业态运营人才等实战型人才的培养，当一个行业从“只有热闹不赚钱”回归到“面子和里子都有”的时候，才能再次激发整个社会对文旅业的投资热情，推动行业迈入新的发展阶段。